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降低成本是首要任務(wù)
據(jù)報道，二戰(zhàn)后全球共爆發(fā)了11次經(jīng)濟危機，2008年以來的全球經(jīng)濟蕭條最嚴重、持續(xù)時間最長、影響程度最廣泛和深遠。從2007年4月開始，美國個人消費總支出增長了2.9%，達到了2850億美元。除了移動設(shè)備、教育、醫(yī)療、住房增長外，其他下降了0.6%，特別是衣物、花卉、旅游、家具等非生活必需品下降最大。面對經(jīng)濟蕭條或?qū)⒊掷m(xù)的現(xiàn)狀，各項成本繼續(xù)走高已成為不爭的事實。因此，花企應(yīng)先從降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用等處著手，想方設(shè)法減少不必要的開支，提升利潤空間，才不至于在經(jīng)濟的大浪潮中倒下。
創(chuàng)新和提高品質(zhì)是法寶
筆者認為花企的競爭法寶是不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，不斷開發(fā)新品種、研發(fā)新技術(shù)、應(yīng)用新成果，不要在低品質(zhì)上循環(huán)重復(fù)和無序競爭。就拿紅掌來說，每個新品種上市后都會保持一段時間的高價位，高品質(zhì)的單價為40元至50元，中低品質(zhì)的在30元以下，甚至更低。此外，花企要向其他前沿行業(yè)學(xué)習(xí)，不斷推陳出新，縮短花卉生產(chǎn)周期，提高花卉品質(zhì)，所謂“磨刀不誤砍柴工”，不能急功近利。
實現(xiàn)本土化是關(guān)鍵
幾年前，花企往往以引進國外的設(shè)備設(shè)施、種苗、技術(shù)、資材等感到自豪。但隨著國際經(jīng)濟形勢的復(fù)雜多變，成本的不斷上漲，這些優(yōu)勢已無競爭力可言，因為進口費用在原始成本中是很大的一塊。所以，我們應(yīng)考慮研發(fā)自主品牌的產(chǎn)品，例如合理改造溫室，延長其使用壽命，提高自動化程度，從而降低溫室的折舊，提高勞動效率。再如生產(chǎn)紅掌的泥炭和生產(chǎn)蝴蝶蘭的水苔以前主要從國外進口，近幾年這些基質(zhì)紛紛看漲，一噸A級進口水苔達3.4萬元，而我國擁有豐富的資源，但開發(fā)出來的產(chǎn)品品質(zhì)卻較低。因此，花企應(yīng)各方齊動手，研發(fā)出高質(zhì)量的園藝設(shè)備設(shè)施、花卉種苗、園藝資材。這不僅可以降低生產(chǎn)成本，還將成為我們賴以生存的資本。
多元化發(fā)展是出路
多年以來，花企一味地強調(diào)走專業(yè)化、規(guī)�；陌l(fā)展道路，要做到行業(yè)大佬，一條道走到黑。這些似乎很有道理，但筆者認為花企多元化發(fā)展不失為又一出路。實現(xiàn)多元化，一是企業(yè)可以多開發(fā)幾個新產(chǎn)品，這樣可以優(yōu)勢互補；二是要實現(xiàn)經(jīng)營的多元化，如延長產(chǎn)業(yè)鏈，開展花卉觀光旅游，或者開發(fā)花卉附加產(chǎn)品，進行花卉技術(shù)培訓(xùn)咨詢等，以此來增加收入。
完善市場體系是根基
中國目前的花卉市場體系還不能像荷蘭等歐洲發(fā)達國家那樣健全，銷售渠道不暢成為制約花企的又一瓶頸。因此，我們靠一家企業(yè)單打獨斗不行，必須聯(lián)合起來，建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或者合作組織，建立區(qū)域性拍賣市場、全國性連鎖、開通網(wǎng)絡(luò)購物、建立花園中心、花卉超市等，開展花卉速遞等業(yè)務(wù)，不斷擴大銷售網(wǎng)絡(luò)渠道和范圍，培育出完善的市場體系。
（作者系陜西苗木繁育中心有限公司副總經(jīng)理）
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